Hemos comentado acerca del dispendio, el desperdicio y los gastos inadecuados en la empresa familiar; siendo una mala práctica en las empresas familiares en Latinoamérica que, los gastos personales de los miembros de la familia empresaria, se cargan de manera poco razonada a la compañía, estropeando su flujo de caja, la estructura financiera y la pérdida de oportunidad de una mejor organización financiera. Cómo menguar este tipo de situaciones. Ello se produce porque en el interior de la familia empresaria no se prioriza la educación financiera, es decir que sus miembros aprendan a manejar el dinero, el endeudamiento, conocer los instrumentos financieros empresariales y personales que contribuyan con el fortalecimiento financiero personal y empresarial. Estamos seguros que con una educación financiera sólida, el uso poco responsable de los recursos de la empresa financiera, se reduciría drásticamente.

Las empresas familiares son las organizaciones empresariales de mayor porcentaje en Latinoamérica y el mundo, una empresa familiar es aquella cuyo accionariado o propiedad está en manos de una o más familias. Existen empresas familiares enormes que se han corporativizado y también medianas y pequeñas empresas familiares. A pesar de su importancia para la economía latinoamericana, este modelo empresarial atraviesa por distintas etapas de crisis que a diferencia de las empresas que no tienen contenido familiar, se originan justamente en las relaciones familiares de los accionistas, y también en las relaciones entre los fundadores, que conforman la primera generación, y los hijos que forman la segunda generación.

Las crisis en la empresa familiar tienen que ver con la forma de ver los negocios de la primera y segunda generación, es decir, de los fundadores con sus hijos. Los problemas de la segunda generación están relacionados a los intereses de esa generación, algunos con ánimos de permanencia en la empresa, y otros solamente con la expectativa de que se les reparta lo que lograron los miembros de la primera generación, o que simplemente son los espectadores, a la espera de un beneficio o utilidad en razón a ser hijos, sin ningún esfuerzo hacia la organización empresarial.

Ocurren circunstancias en que el paso de los años, tanto en la empresa familiar y del propio fundador, sumadas a las necesidades de innovación, profesionalización en suma ser más competitivos, pone en un dilema al fundador de la empresa familiar. El dilema del cambio es el más complicado para el fundador de la empresa familiar, ya que se cruzan dos posibilidades  en su razonamiento, el continuar haciendo las cosas como hasta ahora, porque dieron resultados, o pensar en el futuro y para ello se tienen que tomar riesgos que son trascendentes para los siguientes años, como la profesionalización, el manejo tecnológico y la innovación de productos y servicios, manteniendo los principios del fundador, traducidos en un activo al que llamamos legado empresarial.

Normalmente en la cultura empresarial latinoamericana, las empresas familiares, asumen desordenes y anomalías en el manejo de la caja o de los ingresos como si fuesen situaciones normales. Me refiero a la utilización indebida  de los recursos de la compañía para asignarlos a miembros de la familia en condiciones arbitrarias, más allá de las remuneraciones a miembros de la familia que detentan cargos o prestan servicios en la empresa, se generan costos adicionales para otorgar beneficios más allá del aporte o contribución a la productividad del negocio por el simple hecho de ser miembros o hijos del fundador, lo que ocasiona, resentimiento por parte de ejecutivos que tienen funciones similares y de otro lado, un detrimento a la estabilidad financiera de la empresa. Es fundamental contar con una política remunerativa transparente, basada en la productividad, sin otorgar beneficios adicionales, para eso existen los beneficios al final del ejercicio que perciben los accionistas, e inclusive el fundador puede otorgarlos de manera arbitraria, en función a que son sus utilidades.

Existen empresas que son constituidas y organizadas por accionistas independientes, que son motivados para iniciar la actividad empresarial, el ánimo societario y el económico para aglutinar capital; llegando un momento en el cual, estos accionistas deciden incorporar familiares, normalmente esposos o esposas e hijos a la empresa. Esta es una de las decisiones que en la mayoría de ocasiones intoxica a la empresa ya que los intereses de los accionistas fundadores, va cambiándose por la prelación de los intereses familiares, se originan disputas y desequilibrios, que, si no son tratados a tiempo a través de una reglamentación adecuada, serán la causa del deterioro de ese ánimo societario y la empresa perderá valor por esas diferencias.

Las empresas se mantienen vigentes en el mercado con respecto a sus clientes o sus consumidores porque mantienen vigente una propuesta de valor, muchas son las empresas familiares cuyos ejecutivos están distraídos manteniendo el equilibrio interno de la empresa, y pierden valor hacia afuera. El reto de una empresa familiar es garantizar en forma permanente la propuesta de valor hacia los clientes y luego hacia los colaboradores, a los clientes con productos y servicios que resuelvan un problema o satisfagan una necesidad de manera constante, por eso utilizamos el término valor percibido por el cliente o soluciones que el cliente esté dispuesto a pagar

Si nuestra intención como miembros de una empresa familiar, es mantener la vigencia de la misa, no tenemos que aferrarnos al producto o servicio, con el que se inició la compañía, porque como ya indicamos en otro documento, para lograr la trascendencia, la propuesta de valor y diferenciación en cuanto al producto, servicio, o proceso debe ser dinámica e inclusive ir cambiando, con el tiempo, en razón a la demanda, las condiciones del mercado y las herramientas con las que la empresa cuenta. Por ello, el activo más importante es el legado, el conjunto de valores y principios que se convierten en el factor aglutinador de la familia y la empresa y que se transforma en la piedra angular para continuar en la actividad empresarial.

En el campo de la empresa familiar existen circunstancias difíciles para el fundador y la segunda generación, y es si, vale la pena incorporar a yernos o nueras en la empresa, en nuestra opinión, esta incorporación debe ser sumamente restringida y sólo si ese yerno o nuera puede aportar a la generación de valor y está identificado con el legado, comprometido con la productividad y quiere contribuir al crecimiento del negocio, debe ingresar con condiciones claras y también cláusulas de salida si comete alguna infracción en la compañía. La recomendación es que los yernos o nueras contraigan matrimonio con separación de patrimonios con los hijos de la segunda generación o tercera y debe ser una condición para mantener derechos de propiedad con respecto a la empresa.

Si trabajas en una empresa familiar y reconoces, el legado del fundador y los valores que acompañan el desempeño  de la misma, apuesta por contribuir a la productividad con tu talento y creatividad, pero si ves, que las decisiones de los gerentes son desautorizadas por el fundador y este en vez de promover una ambiente laboral adecuado y quiere imponer sus formas por encima del resto, debes analizar si vale la pena permanecer allí, porque lo más probable es que esa empresa esté condenada al conflicto permanente con los miembros de las siguientes generaciones y probablemente a la pérdida de valor constante.

Cambiar el gobierno en la empresa familiar requiere de una decisión drástica de su fundador y directivos, inclusive de los miembros de la segunda generación. Esta decisión no solamente se queda en la incorporación de un directorio o una gerencia profesional, sino también en el compromiso de aceptar la decisión de estos órganos en  una gestión profesionalizada de la empresa familiar, solo así será posible que las decisiones estratégicas y de soporte de estos integrantes del nuevo gobierno de la empresa familiar, puedan implementarse, la desautorización y la invasión en la toma de decisiones, no harán sino detraer, deprimir y deteriorar a la gestión y a la empresa.

Contratar consultores para revisar cuáles son las razones del mal funcionamiento de la empresa familiar, es común; el fundador se preocupa de las relaciones y los comportamientos y revanchas de los hermanos que van ingresando a la empresa y que van conformando la segunda generación, esas rivalidades y conflictos que se originan sin fundamento van complicando el gobierno de la empresa y se generan más dudas del fundador para definir en qué momento y a quién transferir la posta de la dirección o gerencia de la empresa. Lo más probable es que, estas riñas se hayan originado en la infancia y sea un problema no resuelto, desde aquella época. Buscar ayuda para el perdón mutuo es una solución inteligente.

Como ya mencionamos el legado del fundador o los fundadores de una empresa familiar, se convierte en el valor o piedra angular para las demás generaciones miembros de la familia empresaria, si ellos asumen el reto de la innovación de generar valor y diferenciación percibida por el cliente, aseguran el futuro de la empresa familiar, ya que la tradición y la innovación se conectan permanentemente para asegurar la viabilidad de la empresa.

La empresa familiar, como ya mencionamos es una empresa cuyas acciones en cuanto a la mayoría y el control de la empresa recae en una o más familias, y son las decisiones de la familia, a la que llamamos familia empresaria, las que impactan directamente en la gestión y sostenibilidad de la empresa y aseguran su sostenibilidad; la familia empresaria, también requiere de estructura, gobierno y reglas claras, para impactar positivamente en la empresa familiar.

Siempre que se habla de empresas familiares, las miradas van  a esa organización, a la gerencia, la estrategia, la gestión o la operación del negocio. Es necesario que la mirada vaya más allá, a la fuente del éxito y del problema, la familia empresaria, ese conjunto de personas ligada y unida, otras veces desunida por un vínculo emocional y sanguíneo. Entonces, la necesidad de la familia empresaria, a medida que la empresa va creciendo y los años van transcurriendo, es contar con una estructura, que permita determinar quién es quién, cómo se determinan los roles, para activar la participación en la empresa, y cómo se va gestando la sucesión hacia la segunda generación.

Hemos llamado egociación, a aquellas alteraciones a la búsqueda de un acuerdo en medio de una negociación, como consecuencia del ego. En el mundo de las familias empresarias, los problemas de ego, distorsionan a cada momento las relaciones entre miembros de la familia, y enturbian la toma de decisiones de carácter empresarial. Como sabemos el ego es una manifestación de la personalidad, que exagera la autoestima, muchas veces como reacción a la forma en cómo los demás te ven, en ese sentido, las cargas emocionales, las preferencias y las diferencias en el medio de la familia, originan que el ego se ponga de manifiesto, alterando las relaciones y decisiones en la familia empresaria, y por lo tanto en la empresa familiar.

Las empresas tienen como objetivo directo; procurar ingresos, rentabilidad y bienestar para sus accionistas, que invierten capital, tiempo y otros recursos en la compañía. En una empresa familiar, y por ende una familia empresaria, hay un objetivo subjetivo, una meta, sobre la que es necesario discutir permanentemente, y es cómo asegurar la continuidad, cómo atravesar con éxito el umbral generacional. Para ello la visión del negocio debe estar alineada con la visión de la familia, así como la estrategia empresarial y familiar, sumando los compromisos personales de los miembros, así como definiendo los roles, como ya mencionamos en otro comentario. Trascender en el tiempo y qué acciones deben ejecutarse para lograrlo.

Una de las prácticas más lesivas en las empresas familiares latinoamericanas es el uso inadecuado de los recursos de las compañías, mediante la asunción de gastos a favor de los miembros de la familia empresaria, como viajes, gastos hormiga, vehículos para los hijos o inclusive departamentos o inmuebles; todos utilizando los recursos de la empresa familiar. Cuando esto sucede el fundador, lo que normalmente concluye es que es su empresa y hace lo que quiere y lo que debe. La empresa no se puede manejar con ese nivel de simpleza, ya que es fruto del esfuerzo y el hacerlo es no reconocer el mismo, porque una empresa familiar sólida y responsable financieramente, sí produce beneficios a la familia, pero no de esa manera, sino utilizando la vía de los resultados y los dividendos, el atosigar de gastos a la empresa familiar, no es otra cosa que matar a la gallina de los huevos de oro.

Uno de los principios financieros básicos se refleja en la frase: Nunca pongas todos los huevos en la misma canasta, es decir distribuir el riesgo. A menudo  en las empresas  familiares, cuando estas van bien financieramente, sus propietarios apuestan invirtiendo en ellas, de manera agresiva, no dejando espacio para inversiones fuera de la compañía, o se empecinan en abrir nuevos negocios y por lo tanto nuevas empresas que requieren maduración, tiempo y gestión. Sin embargo, distribuir el riesgo no es necesariamente abrir nuevas empresas porque por falta de control y capacidad muchas veces el riesgo se acrecienta. La forma de distribución del riesgo que proponemos es que los miembros de la empresa familiar realicen inversiones en activos que les permitan generar ingresos pasivos, es decir aquellos que no requieren dedicación, trabajo, etc. Sino que solo requieren esperar que produzcan una renta, como los instrumentos financieros o fondos de inversión, bonos, acciones y otros instrumentos, o en inmuebles, que generan renta, siendo su única complicación,  la poca capacidad de rápida realización.

Una de las tareas más difíciles  de la administración es la gestión de empresas familiares, por las relaciones personales que van atravesando la toma de decisiones, en un estudio efectuado por Price Waterhouse, uno de los temas a relucir fue justamente esa toxicidad de relaciones personales en las decisiones de la empresa familiar, hacer el esfuerzo que las relaciones personales no compliquen la toma de decisiones a nivel empresarial. En dicho estudio se precisa que solo el 25% de empresas familiares tiene un protocolo familiar, solo el 27% cuenta con un directorio profesionalizado o mixto y que el 55% de las empresas familiares no tiene un plan estratégico y de negocios, así como el inconveniente de la sucesión;  a quien entregar la posta en la siguiente generación.

Esta data hace concluir que es necesario institucionalizar la empresa familiar a través de decisiones como las que se exponen:

1. Profesionalizar el negocio, contratando directores o personal ejecutivo que contribuya a la toma de decisiones en razón a su capacidad y experiencia.
2. Implementar el protocolo familiar, no como un instrumento declarativo, sino como un instrumento contractual y vinculante, que establezca las reglas, los roles de la familia empresaria, el sistema de beneficios, el plan de inversiones, el plan de sucesión, y profesionalización.
3. Crear una visión estratégica e implementarla  a través de un plan de negocio, así como definiendo el proceso en ese desarrollo estratégico, que alinee la gestión y operación.

Dentro de los retos de la empresa familiar, y la familia empresaria; a menudo hacemos referencia a la institucionalización y estabilidad de la familia a partir de la definición de la sucesión, el protocolo de familia o los instrumentos de inversión y estas decisiones son muy importantes. Pero existen empresas familiares y familias empresarias que han logrado la estabilización a partir de las decisiones a que se refiere este comentario. Que logran pasar de la primera a la segunda generación por decisiones de permanencia y raigambre; pero se presenta el problema de la pérdida de la fuerza emprendedora o como llamamos nosotros, de la chispa emprendedora. Esa fuerza que los fundadores imprimieron en el negocio, caracterizado por la creatividad, la perseverancia, la confianza en los nuevos productos y el aporte a la solución que el mercado y los consumidores esperan (innovación). Entonces, es necesario estabilizar a la familia empresaria a través de la gestión con los instrumentos y las decisiones correctas, pero lo que no se puede perder es el motor emprendedor de la familia y la empresa.

El mundo se caracteriza porque las relaciones sociales y económicas se tornan inestables, es decir de permanente turbulencia, que en términos del diccionario, el ambiente se torna permanente confuso, alborotado y perturbador; y las empresas no pueden dejar asumir que participar en un mercado tiene esas connotaciones. La Armada Americana utilizó el acrónimo VUCA para describir este tipo de situaciones. Las empresas familiares tienen que estar listas para enfrentar VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad) del entorno, del mercado, de los clientes, de los proveedores, de la fuerza laboral, etc. Pero la fórmula para enfrentar VUCA es que la familia empresaria, mantenga niveles de estabilidad adecuados, evitando y reduciendo el conflicto, asegurando la sucesión, la correcta toma de decisiones, institucionalizando y profesionalizando para asegurar que existan las condiciones para superar estos ambientes. Las empresas familiares deben saber superar y convivir con VUCA y la turbulencia, pero con una familia empresaria, estable, sólida y sin conflicto.

Las empresas familiares se van consolidando a través de la producción de bienes y servicios y del posicionamiento en el mercado a través de algún signo o logo diferenciador. 

Las marcas son signos distintivos que nacen con el registro, y que identifican un producto o servicio en el mercado, en una de las categorías de la clasificación internacional de Niza; tal registro da origen a la marca y otorga a su titular, el derecho de explotación y capacidad de requerir a la autoridad marcaria para denunciar a quien pretenda utilizarla indebidamente. Hemos verificado a lo largo de nuestra experiencia asesorando empresas familiares, que varias, a pesar de contar con productos o servicios sumamente potentes, han dejado de lado el registro de sus marcas, es decir que sus signos distintivos son pasibles que un tercero los registre, y la pérdida de valor en el negocio puede ser catastrófica, debido a que las marcas hoy en día se constituyen en los activos más importantes de una empresa, y en el caso de las familias empresarias, las marcas pueden ser la parte del patrimonio familiar de mayor valor. Es importante preocuparse por registrar las marcas para los productos y servicios de la empresa familiar.

Existe un momento en que los miembros de la familia empresaria, deciden institucionalizar y profesionalizar a la empresa familiar; convocando directores independientes y profesionales de la misma tesitura, para participar en la toma de decisiones a nivel del directorio y de las gerencias. Sin embargo, con el paso de los días, los dueños de la compañía o principales accionistas de la empresa familiar, van pasando por encima de las decisiones ya sea de los directores o gerentes independientes, destruyendo su legitimidad y autoridad para con los demás colaboradores. Cuando esto sucede, el resultado es  el caos de la comunicación y la alteración de las decisiones, las cuales se van desalineando de la estrategia y plan propuesto por el directorio y las gerencias. Cuando a los colaboradores se les requiere sobre el porqué de las acciones diferentes que se van implementando, la respuesta común es que el fundador o el dueño de la empresa ya coordinó con ellos y están acatando esa orden. Cómo un fundador, dueño o cómo una familia empresaria puede esperar resultados de sus órganos de dirección, si se les ha deslegitimado y sus decisiones han sido horadadas. El asumir la institucionalización y la profesionalización en una empresa familiar, debe iniciarse con la confianza y el desprendimiento en el poder para la toma de decisiones, legitimando, respaldando y empoderando al equipo ejecutivo que ha sido incorporado.

Un proceso es el conjunto de pasos, definidos, para llegar a un objetivo determinado. Las empresas familiares se caracterizan en su mayoría, porque no cuentan con procesos claros en su funcionamiento y los más común es que el know how y conocimiento para la producción de bienes y servicios, la gestión administrativa o comercial y las actividades del negocio, la tienen incorporadas los miembros de la empresa familiar, como los fundadores o los miembros de la segunda generación. La mayoría de miembros de la familia empresaria que participan en una empresa familiar atraviesan por el síndrome del “personal indispensable” debido a que los procesos no se han organizado ni incorporado  a la gestión de la empresa. El trabajar en los procesos, significa que el conocimiento de la empresa se va manualizando, desarrollando e incorporando como conocimiento estructurado dentro de la empresa, lo que permite que los colaboradores puedan cumplir con las actividades dentro de la estrategia, gestión y operación, acogiéndose al manual, al proceso, cumpliendo los objetivos y logrando resultados institucionales. Por tal razón, si una empresa familiar decide institucionalizarse seriamente; debe lograr incorporar y estandarizar los procesos para hacer que los miembros de la familia empresaria no sean indispensables, y no exista dependencia  hacia los mismos. Una referencia interesante para analizar la incorporación de procesos en una empresa, y hacer que el conocimiento implícito pueda convertirse en conocimiento expreso, es el artículo denominado “La Empresa Creadora de Conocimiento”, cuyo autor es Ikujiro Nonaka, publicado en 1991 y actualizado en HBR, 2007.

Uno de los sucesos complejos dentro de la familia empresaria y la empresa familiar, es la desintegración familiar como consecuencia de un divorcio, es decir, la extinción del vínculo matrimonial entre los fundadores, o inclusive los que forman parte de la segunda generación en una empresa familiar. En el caso de los titulares de la empresa o fundadores de la empresa, la situación se complica por el destino de las acciones de cada uno de los cónyuges que son los propietarios de las acciones o el patrimonio empresarial. Las decisiones pueden ir desde una partición equitativa, salomónica y alturada de las acciones de la empresa a favor de cada cónyuge, ii) el anticipar las acciones a los hijos que conforman la segunda generación, dándoles de manera anticipada, y antes que un testamento se active iii) acudir a un juez para que este promueva la división y partición de las acciones de la empresa iv) Que los socios decidan vender la empresa v) que se desate un conflicto permanente por el control de la compañía. Son muchas las variables que se pueden presentar al respecto; pero la recomendación está relacionada con hacer el esfuerzo de evitar el conflicto entre los cónyuges, que desde ya atraviesan por un problema que es el divorcio, pero lo que no debe ocurrir, es que por las emociones, el conflicto se mantenga y la empresa familiar pierda valor, o lo que es peor, pretender desarmar, destruir valor en la empresa, simplemente por un tema emocional.

Uno de los temas más complejos en el mundo de las familias empresarias y empresas familiares es cómo organizar la sucesión, es decir, quién se hará cargo de tomar la posta en la gestión y dirección de la empresa, en la búsqueda del objetivo de hacer que la empresa trascienda de generación en generación. Esta es una tarea difícil porque los fundadores deben de romper el criterio de tratar a todos como iguales, entre los hijos, ya que habrá que orientar la decisión sobre criterios como formación profesional, orientación hacia el negocio, capacidad de liderazgo y no ser una causa de conflicto,  que son las capacidades mínimas que un sucesor debe poseer para continuar con la posta en la empresa familiar. Asimismo, se debe definir qué otros miembros de la familia empresaria en segunda generación desean quedarse en la empresa familiar y quiénes no desean o no deben permanecer en la compañía, así como qué criterios accionariales deben existir. Hay que resaltar que en este caso, deben tomarse decisiones objetivas, tratando de descomprimir la emocionalidad, los favoritismos y el pensar que dándoles a todos por igual, las cosas van a ir bien; ese es un error, es necesario priorizar la empresa, el liderazgo, la correcta gestión futura, que de esta manera se asegura la continuidad de la compañía..

Una de las zonas de conflicto en el mundo de los negocios, es el de las familias empresarias, no solamente por las disputas económicas o de poder sino por las relaciones personales que se tejen y cruzan,  las emociones y revanchas que se originan en la infancia, etc. Esta zona de conflicto debe descomprimirse de emocionalidad y amainar la disputa;  porque será una causa permanente de toma de decisiones inadecuadas para la familia y la empresa o lo peor, un mecanismo permanente de bloqueo para el avance y las decisiones. En ese sentido el utilizar las herramientas de la negociación en forma permanente, resulta ser un instrumento para que el conflicto se trate de una manera alturada dejando de lado las emociones y buscando soluciones basadas en intereses. Una de las consideraciones  que hay que trabajar en este tipo de conflictos es el de la persuasión, de la comunicación y de la retórica que no es otra cosa que el método de Aristóteles, basado en: ethos, persuadir en razón a los argumentos, conocimiento y estilo, en este caso del fundador o del líder que debe promover la solución del conflicto; pathos: promover el diálogo, y el enfoque en razón a las características de la audiencia, de la contraparte del conflicto, manifestando sus cualidades, valores y virtudes, para que este ceda en su posición atornillada a las emociones y finalmente; logos: enfocar toda la comunicación a tratar en forma conjunta con las partes sobre la naturaleza del conflicto, concentrados a la búsqueda de soluciones que garanticen viabilidad en el tiempo.

Las empresas familiares no están exentas del paso del tiempo y los estragos que este realiza en la misma y en su fundador o sus fundadores, y así como las compañías deben adaptarse a los cambios y el tiempo, es necesario reflexionar sobre que el fundador de la empresa, no es el mismo a los 30, 40, 60 o 70 años; la pérdida del espíritu emprendedor, la falta de asunción de riesgos y la aversión al cambio son de las características que van sumándose al fundador con el paso del tiempo. Por ello tiene que haber una reflexión de los miembros de la familia empresaria, dentro de la compañía y una en solitario del fundador, para saber en qué momento debe dejar la posta y salir de la empresa. Lo que debe garantizarse es preservar el activo más valioso que el fundador deja en la empresa y la familia empresaria, esos valores, características y buenas prácticas que se pueden convertir en un elemento aglutinador dentro de ambas instancias y que no es otra cosa que “el legado”. Debe existir un proceso de transición para una salida adecuada del fundador, primer dejando la gerencia, para pasar a ser un director, mentor o consultor, sin ser entrometido y soltando el poder para que el sucesor o sucesores lideren sin limitación.

Dentro de las tentaciones más comunes de las familias empresarias y las empresas familiares, está la de crear más empresas con el ánimo de consolidar un grupo empresarial, no es que sea bueno o malo hacerlo, sino que lo importante es tomar una decisión oportuna, es decir que exista la caja suficiente en la familia para abrir una empresa, que no desangre a la empresa original, que no distraiga recursos o esfuerzos que opaquen la mirada sobre la primera empresa, y que exista la persona miembro de la familia que esté  en condiciones de dirigir este nuevo emprendimiento. En un tópico anterior hemos mencionado que las familias empresarias, deben mantener la chispa emprendedora, y abrir empresas para ese fin es correcto. Lo que no es correcto es desarmar la empresa original, que las nuevas empresas la parasiten, que sean ineficientes, que pretendan venderle bienes y servicios no competitivos y que los miembros de la familia medren de la empresa principal para engordar los emprendimientos que tengan un toque personal. El secreto está en el equilibrio, el momento, los recursos y la viabilidad del nuevo negocio.

A menudo se hace referencia, que en las empresas familiares, la tercera generación es la causante de la debacle, y la quiebra de las mismas. Es más en la literatura sobre el tema se citan frases tradicionales, como en Europa “de mangas de camisa en la primera generación a mangas de camisa en la tercera generación” o en Irlanda “con zuecos (zapatos humiles, rústicos y  baratos hechos de madera) a zuecos en la tercera generación, siendo la narrativa que en la primera generación está la fuerza emprendedora, el esfuerzo, el sueño, poca formación académica tradicional, la fundación de la empresa; en la segunda generación, la estabilidad y el la posibilidad de los miembros de contar con educación que permite afianzar la compañía, en ambas la característica es el cuidado de los recursos y en la tercera, el desperdicio, el lujo y el gasto desmedido, es más se dice que muchos de los miembros de la tercera generación pretenden ser de clases altas en cada país, y muchos lo logran pero no impulsan el crecimiento de la empresa. Estas frases y comentarios no son en vano, es común el descalabro de las empresas familiares por las razones expuestas, pero el reto de la gestión de empresas familiares, es justamente promover y brindar las herramientas, para que las empresas familiares perduren en el tiempo así como las familias empresarias, apuesten por la trascendencia generacional, con profesionalización, institucionalización y responsabilidad para la continuidad.

Cuando las empresas familiares pretenden profesionalizar la gestión; una de las decisiones más importantes es la designación del gerente profesional. Hemos visto situaciones en las cuales, empresas familiares que crecen y cuentan con un nivel de facturación importante, han pretendido incorporar gerentes corporativos en la organización,la mayoría de ocasiones sin  los resultados esperados. Debido a que un gerente corporativo, está acostumbrado a liderar negocios con procesos y estructuras maduras, a contar con gerentes de división y recursos suficientes, tanto humanos como financieros, para lograr los objetivos; siendo la gestión de reporte al directorio corporativo, y a supervisar a su siguiente línea en la organización. Sin embargo las empresas familiares, en crecimiento normalmente no cuentan con procesos maduros, recién van aprendiendo sobre la necesidad de incorporarlos y la gestión debe estar orientada a las ventas, por lo tanto las necesidades gerenciales y así como el perfil del gerente deben ser distintos. Consideramos que el gerente de una empresa familiar, obviamente debe ser un lider, que sea capaz de iniciar el trabajo para construir los procesos y darle orden y estructura al negocio, sin dejar de lado la orientación a las ventas, la gestación de nuevos productos y servicios, sin dejar de lado la facturación y tampoco equilibrar permanentemente las relaciones con los miembros de la familia empresaria, que normalmente están en el directorio y ocupando otras posiciones.

El tiempo es una de las variables en la gestión de empresas familiares y familias empresarias, los fundadores, normalmente inician su proyecto con hijos pequeños y conforme pasa el tiempo aparecen nuevos intereses de los hijos que no solamente tienen que ver con aspiraciones profesionales o económicas, sino también con aspiraciones familiares, una de ellas el matrimonio. Cuando los miembros de la segunda o tercera generación pretenden casarse, una de las recomendaciones válidas, es que se casen con un régimen de separación de patrimonios. Los intereses pierden alineamiento y conexión con la familia extendida por parte de la familia nuclear del hijo o miembro de la tercera familiar, es necesario hacer un trabajo para que esos intereses estén alineados, junto con definir que yernos y nueras no trabajen en la empresa familiar, salvo que tengan el perfil profesional, la calidad personal y el compromiso para formar parte de la empresa familiar. Estas barreras de ingreso permiten que la empresa familiar se profesionalice de manera más clara. Es decir que tiene que existir un vínculo de respeto y alineamiento de la familia nuclear formada por los miembros de la segunda o tercera generación, para con familia extendida empresaria.